„Lean Logistik“ - Ventil gegen den Kostendruck?

Logistik-Unternehmen aus Osteuropa agieren mit wesentlich günstigeren Konditionen auf dem Markt als ihre mitteleuropäischen Wettbewerber. Die Folge: Der Kostendruck steigt immens. Um auf Dauer konkurrenzfähig zu bleiben, müssen neue Wege beschritten werden. Einer davon führt zur „Lean Logistik“.

„Lean Logistik“ ist seit geraumer Zeit nicht nur in der Branche ein Thema, sondern hat auch in Wissenschaft und Fachliteratur Einzug gehalten. Kurz umrissen betrachtet sie die strategische Optimierung der Supply Chain und definiert hilfreiche Instrumente, die anfallende Kosten signifikant reduzieren und die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen

Drehen wir das Rad der Zeit kurz zurück in die 1990er Jahre. Damals gelang es dem japanischen Autohersteller Toyota, mit innovativen Ansätzen sein eigenes Lean-System zu verbessern. Die sogenannte „Toyota Way“ sollte als Prozessoptimierung die Wirtschaftlichkeit der Produktion erhöhen, indem sie zeitliche und finanzielle Verschwendung konsequent beseitigte. Die gemachten Erfahrungen verfeinerten dabei die Methodik –immer und immer wieder.

Das Echo war groß, als die damit verbundenen Erfolge allmählich in Europa bekannt wurden. Umgehend nahmen sich andere Bereiche wie Logistik, Vertrieb, Konstruktion oder Administration der Methode an. Die Folge: Heute unterscheidet man zwischen „Lean Logistik“, „Lean Management“ und „Lean Produktion“.

Der schlanke Weg ist das Ziel

In der Gegenwart hat sich unter anderem das renommierte Fraunhofer Institut intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt und bietet Unternehmen das „Fraunhofer Lean Logistik System“ an. Es soll Unternehmen dazu befähigen, mit dem hohen Kosten- und Service-Level-Druck des Wettbewerbsumfelds umzugehen. Dahinter steckt keine Revolution, aber eine wichtige Systematik: Das Institut analysiert mit seinen Kunden in KVP-Workshops (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) derzeitige Geschäftsprozesse, um bestehende Schwachstellen zu finden, Verbesserungsansätze zu erarbeiten, konkret zu projektieren und verantwortliche Personen zu benennen. Ziel ist, auf dem Lean-Index, einer Art Schlankheitsindex ähnlich des BMI beim Menschen, möglichst ideale Werte zu erhalten. Der Index unterscheidet Bereiche wie Organisation, Prozesse, Mitarbeiter und Kennzahlen, und soll helfen, ein individuelles Logistiksystem kontinuierlich anzupassen und weiterzuentwickeln. So wird eine Logistik geschaffen, die synchronisiert getaktet – und somit effizient – ist. So weit, so schlank.

Der Lebenskreislauf der „Lean Logistik“

Man könnte die „Lean Logistik“ auch als ewigen Kreislauf bezeichnen. Im ersten Schritt wird analysiert, welche Bedürfnisse ein Kunde aufweist und welche Werte im Logistikprozess ihm tatsächlich helfen, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Eine anschließende Wertstromanalyse addiert die notwendigen Aktivitäten, um die entsprechende Logistik-Leistung zu entwickeln.

Damit innerhalb dieser Leistung „alles im Fluss“ bleibt, werden die Produktionsprozesse sowie Material- und Informationseinflüsse mit dem sogenannten Flussprinzip umgesetzt. Hierbei verabschiedet man sich vom organisatorischen Kategorisieren zugunsten des wertschöpfenden Prozessdenkens, bei dem Prozessschritte unmittelbar aufeinander folgen. Das verkürzt Durchlaufzeiten und senkt Kosten.

Daraufhin greift das sogenannte Pull-Prinzip, bei dem Material nur aufgrund eines Auftrags bewegt und jeder Wunsch sofort produziert wird. Das bedeutet: ein Kunde gibt Inhalt und Ablauf eines Logistikprozesses vor, statt dass ihm ein Produkt aufgedrängt wird, welches gerade verfügbar ist.

Sind diese Voraussetzungen im Lean Logistik-Kreislauf geschaffen, erhöhen sich die Kundenzufriedenheit als auch die Handlungsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt –  und man ist der Perfektion ein Stück näher gekommen.

Prozesse im richtigen Takt

Wer folglich als Logistik-Dienstleister weiß, worauf es seinen Kunden ankommt, der kann seine Logistik so ausrichten, dass diese wesentlich schlanker abläuft und Prozesse effektiver und dadurch stabiler werden. Standardisierte Prozesse können in einem Logistik-Ensemble solche Sicherheiten bieten, sofern sie so miteinander verbunden sind, dass Bewegungen, Transporte sowie Wartezeiten auf ein Minimum reduziert werden. Den Takt des Ensembles gibt dabei der Kunde vor.

Sind wir nicht alle ein bisschen lean?

Ziel dieser Prozessoptimierung ist es, hybride und systematische Logistiksysteme aufzubauen, die flexibel, leistungsstark und kostengünstig angelegt sind. Obwohl einige Dienstleister ihre Logistik zunehmend verschlanken, vernachlässigen viele noch diese Philosophie und deren Vorteile. Die Ursachen dafür sind schwer zu erklären. Sicherlich ist die Umstellung der logistischen Organisation ein Wagnis, das Überwindung und Investitionen kostet. Doch vor allem die gewonnene Flexibilität sorgt dafür, dass das neue System immer wieder in der Lage ist, sich an unterschiedliche oder neue Situationen schnell anzupassen.

Dr. Dirk Hartel, Professor für Logistik und Supply Chain Management in Stuttgart, spricht sich deshalb klar für die „Lean Logistik“ aus. Als er mit seinen Studenten das Schulungszentrum „Lean Factory“ in Feuerbach besuchte, stellte er das Kreislaufprinzip heraus: „Lean bedeutet: Man ist nie wirklich fertig, weil man nie wirklich lean ist.“ Das Potenzial ist unbestritten – doch muss es jedes Unternehmen in allen Bereichen inklusive der Verflechtung im Lieferanten- und Kundennetzwerk mit Eigeninitiative bergen.